2024年，中国二冶湖南分公司面对三条高速公路的全面履约目标，紧紧围绕“强基提质 效益再提升”主题主线，对照全年任务目标，攻重点、补短板，齐心协力保履约，全力以赴促生产。自复工复产以来，各项目全力拉满奋进“进度条”，抢抓项目建设“黄金期”，按下项目建设“快进键”，主动作为、真抓实干，争做大干快上创产值保履约的先锋队，做保质量创优创奖创品牌的示范者，全力推动各项建设目标任务落实落地。

策划先行，打好项目履约基础

根据中冶集团《工程项目管理手册》和《中国二冶集团有限公司项目策划管理办法》要求，对分公司所有项目按照项目规模进行分级，结合项目定位目标和交底，明确策划主体和主要编制内容，注重项目策划的实用性、及时性和可操作性，分阶段进行项目策划，规定新中标项目策划完成时间，项目策划动态调整。邀请策划管理专家针对具体项目，多部门联动，制定符合项目实际的计划。建立策划团队，积极参与和收集公司级的项目策划，不断提高项目策划的编制质量。

分公司组织编制的项目策划由策划小组按照项目实际情况编制，策划内容要突出一个“真”字：真实反映项目的实际情况，确保策划的有效性和可行性。对于策划的执行要突出一个“严”字：严格遵照执行，确保策划方案落实落地。项目策划动态调整，使项目策划更具实施性，真正发挥策划的指导作用；加强项目策划执行过程监督，全面实现项目的工期、质量、安全、成本等管理目标，从推广转变为实际应用，将内容逐一对应，融入项目管理过程，总结管理短板，逐步改正。主动与先进单位对标交流，汲取经验，促进项目管理规范化、标准化和精细化，新开项目策划覆盖率100%。

加强系统建设，提高管理人员综合水平

分公司以“提高项目履约效率，提升项目盈利能力”为目标，构建完善项目履约体系和管理机制，树立“服务、指导、管控”意识，推动项目管理向标准化、精细化、数字化转型，项目管理水平持续提升。依托公司项目管控平台，加强业务系统和资源整合，强化数据分析应用，推进数据可视化，实现数据统一标准、整合共享、多方利用。全力推广《工程项目管理手册》，提高全员对项目管理理念的认识和理解。组织开展《工程项目管理手册》宣贯会，分公司领导带头学习《手册》内容，深刻领会推行《手册》的意义、目的和作用，掌握《手册》的管理要点、标准和流程。通过组织对《手册》的宣贯培训，极大提高了项目管理标准化、精细化水平，全面提升项目履约能力。

聚焦识别与选拔，搭建“金字塔”人才结构。建立系统人才建设数据库，加强纵向层级和横向部门间联动管理，针对不同岗位人员按季度进行多层次多维度评价，按季度打分评比排名，优胜者表彰，评优竞升优先，排名靠后人员限期约谈，营造“能者上、庸者让”的公平公正用人氛围。合理调配项目人员配置。常态化规范开展项目经理任前述职，打破传统项目经理选拔任用惯性思维，述职范围逐步向项目总工、商务经理覆盖，严格执行《项目组织管理办法》要求，着重加强对项目部经营、物资、财务等人员配备。

深化履约考核，增强履约意识

根据《中国二冶集团有限公司项目履约管理考核实施细则》，组织开展“日常检查、季度抽检、年度全覆盖”的全方位巡检工作，突出潜在问题，捕捉管理亮点，建立健全巡检台账。分公司按季度组织项目交叉互检，通过分析检查结果，提高分公司的管理履约能力。2023年共计下发整改通知单25份，提出整改问题215项，已全部整改完成。分公司统一使用“斑马进度计划”编制软件，极大改善各项目进度计划编制的差异性和进度管控难度大的现象。通过绘制前锋线对各项目的关键线路、关键节点进行监控和预警。

加强分包管理，助力项目优质履约。2023年完成分包准入109家，全年推优11家，同比去年，新引进单位37家，推优9家，经过年初对分包商的培训和过程指导，分包准入工作效率、通过率大幅提升。管理过程中通过对分包商、服务商的资质、履约能力、信誉等进行审核拒绝办理分包商准入36家，停用13家不合格分包，分公司分包储备质量显著提高。

强化工期风险管控，抓好工期策划，要求所有新开工项目必须明确10%-30%的工期优化目标，并将该目标纳入项目目标责任考核，按照年度综合考评，签订责任状。全面强化工期风险分级预警管控，将工期风险分为红、黄、蓝三个等级，重点加强黄色、红色预警项目的监督考核，对黄色、红色预警项目的项目班子进行处罚，对黄色升级到红色预警的项目加倍处罚。每季度约谈工期滞后天数排名靠后的项目班子，一年内被约谈达到3次的项目部，要对项目经理进行免职处理。

坚持复工复产“不停摆”，咬紧全年目标不放松。分公司复工复产的步履铿锵，信心坚定。当前，各施工项目物资储备充足，安全措施科学到位，所有参建人员精神饱满，士气高涨，聚焦问题精准施策，坚持靶向发力，确保高品质履约，奏响工程建设的奋斗乐章。